Engpass im Unternehmen: ihn finden und auflösen

Ein Angebot, das auf die Unterschrift des Geschäftsführers wartet, eine Rechnung, die mangels Freigabe blockiert ist, eine einzige Person, die die Software konfigurieren kann: Jedes Unternehmen hat seinen Engpass, den Schritt, an dem die Arbeit schneller ankommt, als sie wieder abfließt. Er bestimmt den Takt von allem anderen, und oft ist er ein Mensch, keine Maschine. Dieser Artikel aus unserer Rubrik Prozessautomatisierung und Fach-Bots erklärt, wie man ihn findet, warum es nichts bringt, die anderen Schritte zu beschleunigen, und wie Automatisierung ihn entlastet, ohne denen die Entscheidung wegzunehmen, die sie treffen müssen.

Kurz gesagt

• Der Engpass ist der langsamste Schritt eines Ablaufs: Er entscheidet über dessen Durchsatz.
• Man erkennt ihn an dem, was vor ihm wartet, nicht an der Hektik: ein wachsender Stapel, Nachfragen, „Wie steht es um meinen Vorgang?“.
• Einen anderen Schritt zu beschleunigen, verlängert nur die Warteschlange vor ihm.
• Man löst ihn auf, indem man ihm alles abnimmt, was nicht sein Urteil erfordert, und ihm dann Mittel gibt: eine Delegationsschwelle, eine zweite Person, eine Automatisierung.

Was ist ein Engpass in einem Unternehmen?

Wie der Hals einer Flasche entscheidet der Engpass über den Durchfluss: Wie breit der Rest auch ist, nichts kommt schneller heraus, als er durchlässt. Der israelische Ingenieur Eliyahu Goldratt hat ihn ins Zentrum seiner Engpasstheorie (Theory of Constraints) gestellt, die 1984 durch seinen Unternehmensroman Das Ziel bekannt wurde. Eine seiner Regeln fasst den Kern zusammen:

Das Phänomen hat sogar eine Formel. Das Gesetz von Little, 1961 vom US-amerikanischen Forscher John Little bewiesen, besagt, dass die durchschnittliche Zahl der Vorgänge in einem Ablauf ihrer Ankunftsrate multipliziert mit der Zeit entspricht, die jeder darin verbringt. Umgekehrt gelesen sagt es das Wesentliche: Bei gleichem Durchsatz dauert es umso länger, bis jeder Vorgang herauskommt, je mehr Vorgänge warten.

Warum sind Engpässe so oft Menschen?

In einer Fabrik ist der Engpass oft eine Maschine. In einem Dienstleistungsunternehmen ist es oft ein Mensch, aus Gründen, die sich summieren.

Die zentrale Freigabe. Ein Geschäftsführer, der jedes Angebot, jeden Einkauf, jeden Rabatt unterschreibt: Sein Arbeitstag wird zur Kapazität des gesamten Ablaufs. Die Lieferantenzahlung zeigt das gut. Laut APQC, einer US-amerikanischen Organisation für Benchmarking von Praktiken, verlangsamt nichts die Bearbeitung einer Rechnung so sehr wie eine noch ausstehende Genehmigung, wenn die Buchhaltung ab einem bestimmten Betrag die Zustimmung der Geschäftsleitung einholen muss. Der Abstand zwischen den Unternehmen ist deutlich:

Das konzentrierte Wissen. Eine einzige Person kann ein komplexes Projekt kalkulieren, die Software konfigurieren oder einem langjährigen Kunden antworten. Ist sie abwesend, wartet alles.

Die ständige Unterbrechung. Die Engpassperson ist auch diejenige, die am häufigsten angesprochen wird, und jede Anfrage kostet sie viel. Die Forscherin Gloria Mark von der University of California in Irvine hat beobachtet, dass unterbrochene Beschäftigte ihre Aufgabe in 81,9 % der Fälle am selben Tag wieder aufnehmen, aber im Durchschnitt 23 Minuten und 15 Sekunden später, nachdem sie etwa zwei andere Aufgaben erledigt haben. Im Labor hat ihr Team zudem gezeigt, dass unterbrochene Personen das ausgleichen, indem sie schneller arbeiten, ohne Qualitätsverlust, aber um den Preis von mehr Stress und Frustration.

Wie erkennt man einen Engpass?

Der Engpass zeigt sich nicht an der Hektik: Der Schritt, der am meisten rennt, ist nicht unbedingt der langsamste. Man erkennt ihn an dem, was vor ihm wartet. Das Schema folgt einem Einkaufsablauf, in dem die Geschäftsleitung jede Ausgabe freigibt; die Ansicht „Als System“ zeigt, was ein Dashboard sieht.

Die Automatisierungen rund um die Geschäftsleitung sind schnell, und gerade deshalb wird die Warteschlange sichtbar: Sie bildet sich vor dem einzigen Schritt, der seinen Takt nicht geändert hat. Ohne Dashboard verraten einige Anzeichen dennoch einen Engpass:

• ein Stapel, der vor demselben Schritt Woche für Woche wächst;
• Nachfragen und „Wie steht es um meinen Vorgang?“, die bei derselben Person zusammenlaufen;
• Vorgänge, die mehr Zeit mit Warten als mit Bearbeitung verbringen;
• der Urlaub einer einzigen Person, der den ganzen Ablauf verlangsamt.

Am verlässlichsten bleibt es, die Wartezeit vor jedem Schritt zu messen. Das ist die Kennzahl, die unser Leitfaden Dashboard und KPI: sie mit der Geschäftsleitung festlegen an die erste Stelle setzt.

Wie löst man einen Engpass auf?

Goldratt schlug fünf Schritte vor, die das TOC Institute so zusammenfasst und die sich unverändert auf einen Büroablauf anwenden lassen:

1. 01Identifizieren.

   Finden Sie den Schritt, vor dem die Vorgänge am längsten warten.

2. 02Ausschöpfen.

   Lassen Sie dem Engpass nur, was sein Urteil erfordert: Der Vorgang kommt vollständig, geprüft und zusammengefasst bei ihm an, und er verliert keine Zeit mehr mit der Suche nach einem Beleg.

3. 03Unterordnen.

   Stellen Sie den Rest des Ablaufs auf seinen Takt ein: Es ist sinnlos, mehr Vorgänge vorzubereiten, als er bearbeiten kann.

4. 04Erweitern.

   Geben Sie ihm Mittel: eine Schwelle, unter der die Freigabe automatisch wird, eine zweite geschulte Person, eine Automatisierung.

5. 05Wiederholen.

   Sobald dieser Engpass gelöst ist, taucht anderswo ein neuer auf: Beginnen Sie von vorn, ohne dass alte Gewohnheiten zur neuen Beschränkung werden.

Die Reihenfolge zählt. Einstellen oder ein Werkzeug kaufen gehört zum vierten Schritt: Bevor man dort ankommt, setzen die beiden vorherigen oft genug Kapazität frei, um darauf verzichten zu können.

Was kann Automatisierung für einen Engpass tun?

Automatisierung ersetzt nicht die Entscheidung; sie nimmt alles weg, was sie umgibt. Konkret, bei einem Freigabeschritt:

• den Vorgang vorbereiten: Regeln sammeln die Unterlagen (das Angebot, das verbleibende Budget, die Historie des Lieferanten), und eine KI fasst einen langen Vorgang in wenigen Zeilen zusammen und weist auf Ungewöhnliches hin;
• nach Schwellen delegieren: Unter einem Betrag und innerhalb eines von der Geschäftsleitung festgelegten Budgets wird die Freigabe automatisch, und sie wird protokolliert;
• Anfragen bündeln: Eine Zusammenfassung zu fester Uhrzeit ersetzt die laufenden Anfragen;
• den Stand sichtbar machen: Wenn jeder sieht, wo sein Vorgang steht, hören die „Wie steht es um meine Anfrage?“ auf, die Engpassperson zu unterbrechen.

Die meisten dieser Handgriffe sind einfache Regeln, ohne KI; unser Leitfaden Automatisierung ohne KI: wann eine Regel genügt hilft, die Schritte zu erkennen, bei denen sich ein Modell wirklich lohnt.

Es ist dieselbe Rollenverteilung, die wir im Kundensupport anwenden, wo die KI die Anfragen sortiert und der Mensch gegenliest: Die Zeit der Person geht an das, was ihr Urteil erfordert, nicht an Routinearbeit.

Womit fängt man an?

Nehmen Sie den Ablauf, dessen Verzögerungen Sie am meisten kosten, und fragen Sie die Menschen, die darin arbeiten, wo die Vorgänge warten. Messen Sie diese Wartezeiten dann einige Wochen lang: Der Engpass zeigt sich schnell, und er ist nicht immer der, den man vermutet hat. Unser Artikel Das Unternehmen als System steuern, nicht reaktiv stellt dieses Vorgehen in den Zusammenhang der gesamten Organisation.

Unser Audit der digitalen und KI-Reife leistet diese Arbeit mit Ihnen: die Landkarte Ihrer Prozesse, wie sie wirklich ablaufen, und die Vorhaben nach Wirkung geordnet, in zwei bis vier Wochen. Ist der Engpass identifiziert, bereitet unser Automatisierungsangebot seine Vorgänge vor und beseitigt die Doppelerfassung um ihn herum, wobei KI nur bei den Schritten eingesetzt wird, bei denen eine Regel nicht genügt.

Häufige Fragen

Quellen

1. John Little, Little’s Law as Viewed on Its 50th Anniversary, 2011 (neuer Tab)projectproduction.org
2. Perry D. Wiggins, CFO.com, nach Daten der APQC, August 2022 (neuer Tab)cfo.com
3. Interview von Gloria Mark mit dem Gallup Business Journal, Juni 2006 (neuer Tab)news.gallup.com
4. Mark, Gudith und Klocke, The Cost of Interrupted Work, CHI 2008 (neuer Tab)dl.acm.org
5. TOC Institute, The Five Focusing Steps (neuer Tab)tocinstitute.org
6. IEEE, Optimized Production Technology (neuer Tab)technav.ieee.org